Ako sa bicykle CTM vypracovali na lídra slovenského trhu

Slovenská spoločnosť BELVE s.r.o. vyrábajúca bicykle CTM je na trhu už viac ako dve dekády. Jej cesta na vrchol však nebola priamočiara. Zo začiatku si prešla etapou, v ktorej sa niekoľko rokov venovala veľkoobchodu, a až neskôr prišla možnosť vytvoriť vlastný produkt. Začiatok výroby bol pritom opatrný – firma pod vlastnou značkou CTM uviedla v roku 2000 na trh iba 500 kusov bicyklov. Dnes už to je o niečom inom. Ročne vyrobí viac ako 50 000 kusov a patrí k lídrom slovenského trhu. O tom ako sa podarilo malej firme zo Starej Turej dostať až na vrchol a akým prekážkam čelila sme sa rozprávali s jej majiteľmi, Miroslavom Lukáčom a Kamilom Vrábelom.

1. Ako ste sa dostali k výrobe bicyklov?

K výrobe bicyklov sme sa dostali veľmi pozvoľne. Pred samotným založením firmy sme sa ako živnostníci sústredili iba na maloobchod. Najprv to bol servis bicyklov, potom predaj komponentov a neskôr aj celých bicyklov. Po jej vzniku v roku 1994 sme začali skúmať možnosti ohľadom veľkoobchodu. Nebol to plán, postupne sme na to prichádzali na základe reakcií trhu a zákazníkov. Zo začiatku sa preto nedá sa hovoriť o žiadnej stratégii, ale iba o reakcii na to, čo bolo.

Zo začiatku sme hľadali firmy, ktoré by nám dodávali ich produkty, a ktoré my budeme môcť distribuovať v rámci Slovenskej republiky. To obnášalo vybudovanie odberateľskej siete. Po čase sme si však uvedomili, že to nie je správna cesta. Zdalo sa nám, že je lepšie vytvoriť vlastný produkt, ktorý budeme pod vlastnou značkou distribuovať na slovenskom trhu, poprípade aj v zahraničí.

Po čase sme si však uvedomili, že to nie je správna cesta. Zdalo sa nám, že je lepšie vytvoriť vlastný produkt, ktorý budeme pod vlastnou značkou distribuovať na slovenskom trhu, poprípade aj v zahraničí.

Od roku 2000 preto vyrábame bicykle pod vlastnou značku CTM, ktorú sme odkúpili od jedného nášho odberateľa. Ten značku založil štyri roky pred tým a zaznamenal s ňou čiastkové výsledky. Bolo však vidieť, že ho to nebaví a chce s tým skončiť. Vlastné bicykle sme dosadili do existujúcej siete odberateľov. Postupne sa nám darilo značku budovať a rok od roku zvyšovať predaje.

2. Pôvodná vízia spoločnosti nebola teda výroba bicyklov, ale skôr reakciou na naskytnutú možnosť?

Áno. Veľkoobchod je istým spôsobom závislosť na dodávateľoch, ktorí produkt vlastnia. To sa ukázalo v našom prípade ako najväčší problém, pretože dodávatelia neplnili termíny. Objednávky chodili neskoro a my sme neboli schopní adekvátne zásobovať obchodníkov. To malo za následok stagnáciu. Pozitívom bolo, že práve v tom období bola značka CTM na predaj, čoho sme využili.

3. Podnikáte už veľa rokov. Ktoré obdobie bolo pre vás najťažšie?

Pre nás to boli 90-te roky. Veľkoobchodu sme sa venovali šesť rokov a paradoxne najúspešnejší bol pre nás hneď prvý rok. Všetky ostatné boli horšie a horšie. Keď podnikanie išlo dole vodou, tak sme pociťovali frustráciu. Vedeli sme, že musíme urobiť, niečo, čo otočí biznis o 180 stupňov, len sme nevedeli čo. No a keď už to bolo najhoršie, tak sa nám naskytla možnosť odkúpiť CTM a od tej doby sme sa toho už nepustili.

4. Kedy nastal vo vašom podnikaní bod zlomu? Bod, v ktorom ste vedeli, že ste na správnej ceste a začalo sa tým pre CTM obdobie výrazného rastu?

Bol to asi prelom rokov 2003 a 2004, kedy sme postavili “našu prvú vlastnú“ kolekciu. Tá stavala na dvojfarebných rámoch a výrazne zaujímavejšom dizajne. Keď sme vtedy vybaľovali rámy z krabíc, tak sme vedeli, že to bolo správne rozhodnutie. Cítili sme, že v rukách držíme niečo, čo prerazí. To bola zároveň doba, keď nastupovali aj prvé stratégie. Začali sme plánovať na dva alebo tri roky dopredu, ako by to celé malo vyzerať vrátane ekonomickej a mzdovej stratégie. Vtedy všetky tieto faktory začali veľmi dobre fungovať, obchod rástol a značka CTM začala byť medzi obchodníkmi veľmi obľúbená.

Bod zlomu pre nás nastal asi na prelome rokov 2003 a 2004, kedy sme postavili “našu prvú vlastnú“ kolekciu.

Jednou zo stratégii bolo aj vytvorenie dobrých vzťahov s odberateľmi a ich motivovanie. My sme od začiatku vytvárali veľmi dobré podmienky pre obchodníkov, čo sa nám oplatilo. Máme verných zákazníkov, ktorí sú s nami od roku 2004 až doteraz.

Na druhej strane sme kládli dôraz aj na efektivitu. Od začiatku sme sa snažili dať naším zamestnancom zarobiť a motivovať ich. V porovnaní s regiónom Starej Turej si u nás zarobia nadštandardne. Z našej skúsenosti toho dobre motivovaný zamestnanec vytvorí oveľa viac ako nemotivovaný. Paradoxne, naše náklady na výrobu bicykla sú aj napriek štedrým odmenám nižšie ako u konkurencie. Majú na tom zásluhu práve oni. S rastom výroby sme rozmýšľali nad zriadením druhej smeny. Po vzájomnej dohode sa však zamestnanci rozhodli radšej v špičke sezóny “zamakať” a zarobiť si. A takto to funguje až doteraz. Navyše môžeme hrdo povedať, že naši zamestnanci s nami bez fluktuácie fungujú už dlhé roky.

Ďalším faktorom bola cenotvorba. Veľmi dobre sa nám podarilo nastaviť pomery cena–kvalita, cena–atraktívnosť a dizajn a vzhľad. Vždy sme venovali množstvo pozornosti detailom. Vyberali sme kvalitné komponenty akým sú sedlo, rukoväte, geometria rámu a kokpitu a všetkých iných vecí, ktoré bicykel robia bicyklom.

Toto boli veci, ktoré oceňovali obchodníci a postupom času samozrejme aj koncový spotrebiteľ.

5. Akú úlohu zohrával marketing a reklama pri raste spoločnosti?

Tu by sme to mohli rozdeliť na dve obdobia. Do krízy v roku 2008 sme vôbec nestíhali vyrábať a uspokojovať prirodzený dopyt. Marketing sme tým pádom trošku zanedbávali. Robila sa inzercia a základné veci potrebné k propagácii bicyklov, ale nerobilo sa nič navyše, čo by nás posúvalo. Naše produkty si v tej dobe v podstate robili marketing samy. Ale na tom sme nemohli stavať a vedeli sme, že to takto nepôjde do nekonečna.

Kríza nás z tohto dostala. Bol to šok, tak ako aj pre všetkých ostatných. My sme nespravili tú chybu, že by sme bezhlavo prepúšťali alebo robili akékoľvek skratové opatrenia. Práve naopak, dokonca sme prijali aj niekoľko nových ľudí a posilnili marketing. Samozrejme, firmu sme si do posledného “šróbika” rozobrali a kde sa dalo ubrať, tam sme zefektívnili. Platy zamestnancov sme udržali rovnaké a to aj napriek tomu, že pri daných podmienkach sme išli do straty. Vedeli sme však, že v budúcnosti sa nám to podarí dohnať naspäť.

V tej dobe sme našťastie spolupracovali s jednou nemeckou firmou, kde sme mali možnosť vidieť, ako sa ku kríze stavajú západné firmy. Nevzdávali sa, pridali na snahe a bojovali. Po adoptovaní rovnakej stratégie sme od roku 2011 znova začali prudko rásť.

Nám sa totiž osvedčilo, že najefektívnejšia forma reklamy je priamo na predajni, kde vo veľkej väčšine dochádza k rozhodnutiu o kúpe.

Čo sa týka marketingových aktivít, nám sa veľmi oplatilo podporovať obchodníkov. Máme program, v ktorom investujeme 0,5% z ich obratu do reklamných predmetov. Vytvorili sme vlastné reklamné predmety a predmety na podporu predaja. Je to napríklad oblečenie pre personál predajne a vizuálna výzdoba predajne. V konečnom dôsledku sme tým docielili, že predajné miesto, aj keď predáva rôzne značky, vyzerá ako keby bolo predajňou CTM. Predavač je oblečený v tričku alebo mikine CTM, na predajni sú reklamné predmety CTM. Nám sa totiž osvedčilo, že najefektívnejšia forma reklamy je priamo na predajni, kde vo veľkej väčšine dochádza k rozhodnutiu o kúpe.

Samozrejme v poslednej dobe je to potom web a sociálne siete, čo je pre nás efektívna a relatívne lacná forma reklamy.

6. Mohli by ste prezradiť koľko percent z vašich tržieb ste investovali do marketingu?

Domnievam sa, že v porovnaní s konkurenčnými slovenskými firmami ide u nás do marketingu najmenej. Záleží však na tom, čo do toho počítame. Akonáhle do toho pripočítame aj mzdy interných marketingových zamestnancov, je to o niečom inom. Marketingové výdaje v našom prípade tvoria položku o hodnote cca 150 000 EUR. Takisto ako aj v iných oblastiach, tak aj tu sa snažíme uplatňovať efektivitu. Celkovo sa snažíme nájsť to, čo na ľudí zaberá.

7. Konkurencia v tomto segmente je silná, na čom ste založili vašu konkurenčnú výhodu?

Slovenský trh v podstate nerastie. V minulosti došlo k tomu, že s naším úspechom došlo k preskupeniu tržieb medzi spoločnosťami pôsobiacimi u nás. My sme tým pádom odkusli tržby konkurencii.

Našou výhodou je teda ekonomická sila a schopnosť reagovať.

Pri výrobe okolo 40 000 – 50 000 bicyklov ročne sa nám podarilo dostať do ekonomicky veľmi efektívneho segmentu a vytvoriť spoločnosť, ktorá má istú silu a tým pádom je veľmi odolná aj voči konkurencii a jej ťahom. V prípade, že zlacní konkurencia, vieme na to zareagovať a ponúknuť odberateľom výhodnejšie podmienky. Našou výhodou je teda ekonomická sila a schopnosť reagovať.

8. Akým spôsobom sa vám darí udržať na vrchole a rok od roku ešte zlepšovať hospodárske výsledky?

Podľa nás je to o produkte. Od začiatku rozmýšľame o produkte tak, ako by ho asi chcel vidieť koncový spotrebiteľ. Je veľmi dôležité ísť na to z tejto strany. Nemôžeme robiť proste niečo čo vyhovuje nám, ale niečo čo vyhovuje zákazníkovi. Vytvárame a umiestňujeme preto produkt na trhu tak, aby sa páčil koncovému spotrebiteľovi. Keď pridáme k tomu podporu obchodníka, tak vytvárame dobré podmienky pre rast. Vždy rozmýšľame aké nové modely by sme mohli pridať a aké už nie sú príliš zaujímavé.

9. Ak by ste mali možnosť zmeniť minulosť, je niečo čo by ste spravili inak?

Myslím, že sú to práve naše začiatky od roku 1994 po rok 2000, kedy sme sa nesústredili na vlastný produkt a spoliehali sa na dodávateľov. Robili sme distribúciu a veľkoobchod, ale v podstate to bolo premiestňovanie krabíc z bodu A do bodu B, bez žiadnej pridanej hodnoty. Tam nám ušlo šesť rokov, ktoré sme mohli venovať vlastnej značke a byť dnes omnoho ďalej.

10. Akú stratégiu by si poradil firmám, ktoré ešte len hľadajú kľúč k úspechu?

Dnešná doba je veľmi odlišná od tej, v ktorej sme začínali my. Dnes by som odporučil buď začať robiť to, čo robia druhí, ale robiť to výrazne lepšie ako oni. Vydržať stratové roky a veriť, že to vyjde. Alebo druhou možnosťou je robiť niečo, čo ešte na trhu nie je. Ide o to vydržať, prvé roky budú veľmi ťažké a plné problémov.

Na druhej strane, aj po dosiahnutí úvodného úspechu treba zostať v strehu. Zo skúsenosti vieme, že ak idú veci dlhodobo podľa plánu a obchodu sa dobre darí, podvedome očakávame, že problémy nás môžu prekvapiť “od chrbta”.

Ide o to vydržať, prvé roky budú veľmi ťažké a plné problémov. Na druhej strane, aj po dosiahnutí úvodného úspechu treba zostať v strehu.

V priebehu sezóny sa vyskytne niekoľko situácii, ktoré by nás pred desiatimi rokmi položili. Dnes je ale spoločnosť na tom tak, že to už ani nezaregistrujeme. Máme za sebou ekonomickú silu a takéto problému dokážeme hravo vykryť.

11. Čo je podľa vás najťažšie a najrizikovejšie v bicyklovom odvetví?

Rizikových oblastí je strašne veľa. Obchodujeme cez pol sveta a sme doslova závislí, aby strašne veľa vecí do seba zapadlo. Niektoré komponenty dovážame z Taiwanu, odkiaľ nám ročne prídu tri veľké dodávky. Tie musíme dobre naplánovať. Rokmi sme si už vyvinuli systém, ako toto celé zvládnuť. Výsledný efekt však okrem nášho plánovania ovplyvňujú aj faktory v doprave, dokonca aj politická situácia. Veľa krát máme o adrenalín postarané.

12. Spoločnosť vediete dvaja. Čo je kľúčom k úspechu vo vašej spolupráci?

V priebehu vývoja spoločnosti sme mali niekoľko šťastných udalostí. Za jednu z nich považujeme aj to, že sme sa ako spoločníci našli a dali do hromady. Na samého človeka by to bolo veľmi ťažké. Chýbal by mu oponent, niekto kto dokáže poradiť. V priebehu rokov sme si nepísane podelili činnosti, ktorým sa venujeme. Vždy sme pozerali na spoločnosť ako keby nebola naša. Nie je to len o nás, ale aj o našich zamestnancoch, veriteľoch a iných záväzkoch, ktoré musíme plniť.